Заседание Комитета по градостроительству и девелопменту Торгово-промышленной палаты Ленинградской области
Управляющий партнер консалтингового бюро «Никулина, Мележников и партнёры» Мележников Олег принял участие в заседании Комитета по градостроительству и девелопменту Торгово-промышленной палаты Ленинградской области. Мероприятие было посвящено одной из самых острых тем для отрасли - Госзакупки в строительстве: как минимизировать риски и выстроить эффективную стратегию. По мнению партнера, для успешной работы участникам рынка необходимо выстроить контроль соблюдения законодательства, неукоснительное исполнение базовых принципов проектного управления и риск-менеджмента.
Партнеры консалтингового бюро «Никулина, Мележников и партнёры» приняли активное участие в работе Балтийского регионального форума.
В этом году главной темой Форума стала «Экономика эффективности: от инвестиций к производительности» .
Управляющий партнер Никулина Светлана выступила в качестве эксперта на пленарном заседании с докладом на тему: «Оптимизация в условиях кризиса: риски и эффективность».
Оптимизация в условиях кризиса: риски и эффективность
17 августа 2026
Олег Мележников: рост факторинга не отменяет рисков для МСП
Российский рынок факторинга продолжает расти в денежном выражении, однако количество компаний, использующих этот инструмент, сокращается. Эксперт Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Новая Формация», партнёр консалтингового бюро «Никулина, Мележников и Партнёры» Олег Мележников считает, что в таких условиях предпринимателям необходимо пересмотреть подходы к управлению ликвидностью, затратами и финансовыми рисками.
Управление рисками оптимизации в условиях кризиса: как не уничтожить бизнес в погоне за экономией
Вышла статья в издании "Страховая газета New" управляющего партнера "Никулина, Мележников и партнеры" Светланы Никулиной о том, почему опасно оптимизировать "все на 30%" и почему важно системно готовить к изменениям команду.
Нет результатов, уточните запрос
14 июля 2026
Операционная эффективность
Как повысить операционную эффективность компании. Вебинар с участием управляющего партнера "Никулина, Мележников и партнеры" Олега Мележникова. На вебинаре обсудили, где сейчас находятся главные потери в компаниях, как отличить работающие изменения от формальных и с чего начать работу с эффективностью, чтобы она давала измеримый результат.
Заседание Научно-консультативного совета (НКС) по правовым, психологическим и социально-экономическим проблемам общества ООН РАН
Управляющий партнер "Никулина, Мележников и партнеры" Светлана Никулина выступила с докладом на тему "Инфляция счастья как феномен экономики потребления".
«Парадокс Истерлина» и свежие данные Всемирного доклада о счастье показывают, что рост ВВП и материального богатства не ведут к пропорциональному росту удовлетворённости жизнью.
Счастье превращено в товар, а человек попадает в ловушку «гедонистической беговой дорожки», где достигнутое мгновенно обесценивается новыми желаниями. Ключевым выводом стал тезис о необходимости принципа достаточности и автономии от навязанных рынком стандартов.
6-й ежегодный Всероссийский форум по проектному управлению
Управляющий Консалтингового бюро «Никулина, Мележников и партнеры» Олег Мележников выступил на 6-м ежегодном Всероссийском форуме по проектному управлению в Москве с темой «Проекты оптимизации: как проводить организационные изменения и не терять управляемость».
25 июня 2026
XXIII Профессиональный Форум «Управление рисками – новые вызовы»
Управляющий партнер "Никулина, Мележников и партнеры" Светлана Никулина выступила с докладом на тему "Прозрачность коммуникаций как инструмент управления финансовыми рисками": "Самая опасная и непредсказуемая финансовая потеря рождается в тот момент, когда сотрудник решает не нажимать кнопку "Отправить" в корпоративной почте".
Управление рисками оптимизации в условиях кризиса: как не уничтожить бизнес в погоне за экономией
В периоды экономической турбулентности первой реакцией большинства компаний становится жесткое сокращение затрат. Стремительное падение спроса, разрыв логистических цепочек и дефицит ликвидности вынуждают руководство действовать быстро. В ход идут радикальные меры: заморозка проектов, урезание бюджетов и сокращение персонала. Однако хаотичная оптимизация по принципу «срезать всё на 30%» несет в себе скрытые угрозы, которые часто превосходят по масштабу сам кризис. Без грамотного управления рисками оптимизация может превратиться в бомбу с часовым механизмом. Чтобы антикризисные меры не разрушили фундамент компании, менеджменту необходимо сместить фокус на два критически важных аспекта: жесткое следование долгосрочной стратегии и сопровождение команды в период изменений.
Риски хаотичного урезания затрат Персонал и новые проекты – самые ресурсоемкие статьи расходов, поэтому они первыми попадают «под нож». Прямая экономия на фонде оплаты труда (ФОТ) и инвестициях очевидна, но оборотная сторона этих решений безжалостна: • Потеря уникальной экспертизы: увольнение ключевых сотрудников, чьи компетенции будет невозможно восстановить. • Разрушение бренда работодателя: грубые или массовые увольнения моментально попадают в публичное поле, а восстановление репутации компании на рынке труда после кризиса займет годы. • Технологический тупик: заморозка инноваций ради сиюминутной ликвидности ведет к безнадежному отставанию от рынка. • Падение качества продукта и сервиса: экономия на сырье, дешевых компонентах или клиентской поддержке ведет к лавинообразному оттоку лояльных клиентов. • Упущенная выгода и потеря рынка: пока одна компания замораживает разработку нового продукта, более гибкий конкурент занимает освободившуюся нишу. • Технологическая деградация: экономия на обновлении ПО, модернизации оборудования и кибербезопасности повышает риск техногенных сбоев, аварий и успешных хакерских атак.
Стратегический фильтр оптимизации: фокус на будущем Главная ошибка антикризисного управления – восприятие оптимизации как чисто бухгалтерской процедуры по уменьшению цифр. Оптимизация должна быть хирургически точной и подчиняться исключительно долгосрочной стратегии компании. Кризис не отменяет глобальные цели бизнеса, он лишь меняет условия их достижения. Любое сокращение бюджета должно проходить через фильтр вопроса: «Поможет ли это решение компании выстроить конкурентное преимущество после стабилизации рынка?».
Затраты необходимо четко разделить на три категории: 1. «Неэффективные» (мусорные): раздутый административный аппарат, устаревшие процессы, нерентабельные продукты. Их нужно ликвидировать в первую очередь. Если в докризисные времена об этом только говорили, то сейчас настало время с ними попрощаться. 2. «Поддерживающие»: обеспечивают текущую жизнедеятельность. Здесь допустим жесткий контроль и разумное сжатие. 3.«Стратегические»: ДНК вашего бизнеса. Если компания заявляет стратегию технологического лидерства, она не имеет права закрывать R&D-проекты. Если ставка сделана на лучший клиентский опыт, нельзя сокращать службу поддержки. Слепая экономия на стратегических статьях лишает бизнес будущего.
Человеческий фактор: подготовка и сопровождение команды Любая оптимизация – это глубинная трансформация, которая неизбежно вызывает у сотрудников сопротивление, страх и панику. Оставшийся после сокращений персонал сталкивается с «синдромом выжившего» и колоссальным выгоранием из-за выросшей нагрузки. Если процессом изменений не управлять, компания столкнется с параличом операционной деятельности и скрытым саботажем.
Команду необходимо системно готовить и сопровождать на каждом этапе изменений: • Прозрачность и честность коммуникаций: руководство обязано прямо объяснить сотрудникам причины оптимизации, текущее положение дел и критерии принятия решений. Вакуум информации мгновенно заполняется разрушительными слухами. • Разделение ответственности и вовлечение: людей нужно сделать соавторами изменений, а не их жертвами. Проведение антикризисных сессий, где сотрудники сами предлагают идеи по оптимизации своих рабочих мест, снижает уровень сопротивления. • Психологическая и операционная поддержка: важно не просто перекинуть задачи уволенных на оставшихся, а перепроектировать бизнес-процессы. Руководителям необходимо регулярно проводить индивидуальные встречи с сотрудниками, чтобы отслеживать уровень выгорания и открыто говорить о планах компании.
Заключение
Кризис – это не время для слепой экономии, а период повышения точности управления. Успешными из турбулентности выходят не те компании, которые сильнее всех «порезали косты», а те, чья оптимизация стала продолжением их стратегии. Сохраняя фокус на ключевых целях и бережно проводя команду через шторм изменений, бизнес не просто выживает, а закладывает фундамент для мощного рывка после кризиса.